Comment les entreprises ukrainiennes s’adaptent et construisent leurs modèles financiers pour 2027 : le XXIVe Ukrainian CFO Forum s’est tenu à Kyiv

Les 22 et 23 octobre s’est tenu à Kyiv le XXIVe Ukrainian CFO Forum, principal événement professionnel destiné aux dirigeants de niveau C-level, que l’équipe de FAService organise depuis 24 ans. Pendant deux jours, plus de 50 intervenants, au cours de six sessions couvrant 22 tables rondes, entretiens et études de cas, ont débattu des approches de la planification stratégique pour 2027 en l’absence des repères prévisibles habituels.

La conférence a réuni plus de 700 directeurs financiers, dirigeants et représentants des entreprises ukrainiennes et internationales de secteurs variés : de la finance, de l’informatique et de l’énergie à l’agro-industrie, à la distribution, à la pharmacie, aux médias, à la construction, ainsi qu’au secteur public. Les débats ont porté sur des cas pratiques et des décisions de gestion concrètes dont l’efficacité a été prouvée.

Le leitmotiv du forum a été une nouvelle vision de la gestion d’entreprise : les réalités de la guerre exigent avant tout rapidité et souplesse dans la prise de décision. Et c’est le directeur financier qui est aujourd’hui le principal moteur de ces décisions. L’évolution de la fonction financière a fait du directeur financier un architecte de la résilience, qui allie stratégie, technologies et économie réelle des décisions opérationnelles.

Malgré tous les risques, les entreprises ukrainiennes ne s’arrêtent pas : elles continuent d’investir, de remodeler leurs modèles et de chercher des points de croissance. Comment planifier l’avenir quand les actifs et les infrastructures sont frappés, que le capital reste cher et que les données de départ changent chaque jour ? Comment protéger la liquidité, où lever des financements et quels repères intégrer aux modèles financiers ? Ce sont ces questions que les experts ont traitées avec le plus d’attention lors des débats.

Ihor Solovykh, PDG de FAService : « J’organise ce forum depuis de nombreuses années, et le plus précieux pour moi est de voir les personnes qui prennent des décisions et continuent de développer l’économie ukrainienne. Il est clair qu’il n’y a presque aucune certitude, mais il faut prendre des décisions dès aujourd’hui. Nous nous sommes donc concentrés sur la préparation de 2027, nous avons parlé de stratégies, d’efficacité, de technologies et, surtout, d’outils qui fonctionnent vraiment ».

L’approche pratique a été maintenue tout au long des sessions de la conférence : modérateurs et intervenants ont partagé une expérience réelle d’adaptation des entreprises et des résultats mesurables des changements.

« Aujourd’hui, il est important de parler non seulement des risques, mais aussi des solutions, car c’est souvent des risques que naissent les meilleures opportunités. Le pire que nous puissions faire maintenant, c’est de ne pas prendre de décisions », a souligné Pavlo Prytyko, directeur du département des clients corporate de taille moyenne de PUMB, modérateur de la discussion « Les entreprises sous pression ».

Principaux enseignements du forum

Malgré la diversité des secteurs et des tailles d’entreprise, les échanges des intervenants se sont ramenés à quelques constats communs :

1. Les décisions comptent plus que le plan. La planification s’est définitivement transformée : de l’élaboration d’un document unique, elle est devenue une modélisation permanente de variantes. La rapidité de décision elle-même est devenue le principal avantage concurrentiel des entreprises.
2. Les entreprises doivent viser la croissance même maintenant. Tout risque opérationnel se heurte en fin de compte à la liquidité. Dans le même temps, les dirigeants ont souligné que le gel complet des investissements et l’arrêt du développement sont plus dangereux que les risques de guerre.
3. Vers la résilience par la décentralisation. Les entreprises passent à des structures plus petites et plus dispersées : d’un réseau d’entrepôts décentralisé à la délégation de pouvoirs « sur le terrain ». La reconstruction des actifs perdus se fait par les étapes minimales nécessaires en raison du risque de nouvelles destructions.
4. L’investissement dans l’indépendance énergétique relève plus du calcul que de la dépense contrainte. Les investissements dans la résilience (des groupes électrogènes aux projets énergétiques propres) sont évalués par la modélisation de scénarios et des délais de retour sur investissement précis.
5. La principale ressource et le gage de la résilience, ce sont les personnes. Comme l’ont noté les participants, les processus conçus pour des temps stables n’ont pas résisté à l’épreuve, alors que les équipes ont tenu. C’est pourquoi les entreprises investissent dans la sécurité et la santé mentale des salariés — de l’aménagement d’abris autonomes et de formats souples de travail à distance aux programmes systémiques de soutien aux vétérans.

Dans le même temps, les intervenants étaient unanimes : il n’existe pas de système universel unique pour tous, et chaque entreprise doit trouver son propre équilibre entre décisions d’investissement et décisions opérationnelles.

Modèle financier 2027 : croissance nulle et souplesse

Le premier vice-gouverneur de la Banque nationale d’Ukraine (BNU) Serhii Nikolaichuk a annoncé que la nouvelle prévision macroéconomique du régulateur, en cours de préparation pour publication, serait moins bonne que celle de juillet : au lieu des 1,7 % attendus cette année et des 3 % en 2027, la croissance de l’économie sera proche de zéro. Selon lui, l’inflation s’est accélérée à 10 % en raison du renchérissement des ressources énergétiques et des attaques contre des sites de production, des installations énergétiques et des entrepôts, c’est pourquoi le taux directeur a été relevé à 16 %. Conseil aux entreprises : avoir un scénario de base, mais être prêtes à changer rapidement de plans et de priorités.

Andrii Dligach, fondateur d’Advanter Group, évalue la croissance de 2027 à 0,5 %. Selon Advanter, les pertes actuelles des entreprises atteignent 7,7 milliards de dollars, et la guerre se poursuit dans 69,5 % des prévisions des entreprises pour 2027. Il a souligné le manque de ressources financières et la nécessité d’un crédit long à taux réduit et d’une assurance des risques de guerre. En réponse, la BNU a cité des chiffres : le crédit aux entreprises en monnaie nationale progresse de plus de 30 % par an, la part des prêts non performants est de 11,5 % (la plus basse depuis 2014) et l’encours du programme « 5-7-9 % » dépasse 200 milliards de hryvnias. Le régulateur a également autorisé les banques à prendre en compte comme garantie les droits patrimoniaux sur les recettes futures.

La planification comme processus de décision

Les experts s’accordaient à dire que le plan financier moderne n’existe pas pour être suivi à la lettre, mais pour comprendre les scénarios d’action possibles. En même temps, chaque entreprise construit son propre horizon de repères. Par exemple, chez British American Tobacco Ukraine, la planification annuelle a été entièrement abandonnée au profit de cycles de deux semaines et mensuels centrés sur la liquidité et la disponibilité des produits. La préparation de scénarios alternatifs a prouvé son efficacité en pratique : après une frappe de missiles sur l’usine, BAT est passée en un mois de la production à l’importation grâce à un plan préparé à l’avance (contrats signés, stocks assurés dans des usines alternatives, etc.). Chez Danone, on utilise un rolling forecast mensuel sur 18 mois, en considérant la rapidité de réaction comme l’avantage principal. FOXTROT conserve une vision à trois ans, mais révise ses modèles en cas d’écart des ventes de plus de 10 %, et chez Metinvest Group, on fixe un scénario de base unique avec des réserves, dont le déclencheur d’une refonte est constitué par des changements externes critiques, comme la fermeture de ports. Malgré la différence d’approches, les dirigeants financiers sont d’accord sur l’essentiel : prendre une décision à temps, avec 80 % de l’information, est bien plus efficace que d’arriver trop tard en attendant le tableau complet.

Capital et investissements : retour sur investissement contre risques

Les approches de l’investissement en temps de guerre exigent une hiérarchisation rigoureuse et de la proactivité dans la gestion de la liquidité. Ainsi, le groupe VITAGRO répartit ses projets selon les délais de retour (opérationnels : deux à trois ans ; nouveaux : à partir de cinq ans), investit dans la transformation (ce qui a déjà ramené la part de la production végétale dans les revenus de 80 % à 50 %) et dans une indépendance énergétique efficace — de la création de sa propre activité de carburants à la première exportation de biométhane d’Ukraine. BGS Rail a présenté un cas de restructuration précoce : ayant détecté un risque de rupture de trésorerie pour l’année suivante, l’entreprise a engagé à l’avance le dialogue avec les créanciers en fournissant des calculs précis et un plan. McDonald’s en Ukraine, malgré les risques, a ouvert 43 nouveaux restaurants au cours des quatre dernières années. L’exemple de l’entreprise a montré que la production d’électricité coûte trois fois plus cher que le réseau, mais que l’arrêt des sites avec maintien des salaires et des loyers coûte bien davantage. YASNO évalue le retour sur investissement des projets de résilience énergétique à 2,5–3,5 ans et appelle à les calculer comme de véritables décisions d’affaires. Le réseau Dobrobut a doublé en cinq ans son chiffre d’affaires et sa capitalisation sans interrompre un seul jour le financement de sa stratégie. L’essence de cette approche du capital a été bien décrite par le PDG d’Agromat Stepan Slynchuk, qui a souligné que le renoncement total aux investissements et l’arrêt du développement créent aujourd’hui pour l’entreprise des risques bien plus grands que les décisions d’investissement elles-mêmes.

L’antifragilité des entreprises : de la reconstruction aux réalités de l’assurance

Comme l’a souligné la modératrice de la discussion Iryna Levkivska, Group CFO de Rozetka-EVO, l’antifragilité des entreprises pendant la guerre se définit par la capacité à travailler avec des défis atypiques, qui exigent des dirigeants financiers des idées nouvelles et des solutions uniques. Les nouvelles règles de résilience opérationnelle partagées par les entreprises ont été la réponse aux défis et aux coups subis :

• Minimalisme dans la reconstruction et décentralisation. Nova Poshta évalue chaque perte comme un projet d’investissement distinct et ne reconstruit les sites que de manière ponctuelle et au volume minimal nécessaire. Malgré cela, en 9 mois cette année, l’entreprise a ouvert plus de 6 500 consignes et 2 200 agences, livré 371 millions d’envois et payé 25 % d’impôts de plus que l’an dernier. VARUS a lui aussi choisi de morceler ses entrepôts — cela augmente les coûts d’exploitation, mais réduit sensiblement les risques de guerre.
• Accélération des transformations. Le groupe de médias Starlight Media présente un cas d’évolution accélérée forcée : des changements stratégiques du modèle d’affaires planifiés sur 7 à 10 ans ont été réalisés en 2 à 3 ans, ce qui a permis de tripler la part des revenus numériques.
• Limites des instruments d’assurance. Le niveau insuffisant des indemnisations reste au cœur du débat. Par exemple, chez Biosphere Corporation, une indemnisation réelle de 10 millions de hryvnias a été enregistrée pour des pertes de 10 millions de dollars. Les instruments publics existants couvrent les bâtiments et les équipements (jusqu’à 30 millions de hryvnias par entreprise), mais laissent pour l’instant les stocks de marchandises hors de la zone de protection.

D’abord les réserves, ensuite le CAPEX : la ressource cachée au sein de l’entreprise

Lorsqu’une part importante des investissements de capital est consacrée à la reconstruction et à la résilience énergétique, la mission clé du directeur financier devient la recherche d’efficacité interne. L’expérience des intervenants l’a montré : avant d’acheter de nouveaux équipements ou d’étoffer les effectifs, l’entreprise doit épuiser pleinement le potentiel de ses ressources existantes. Chez Kansai Helios Ukraine, par exemple, cela a été érigé en principe intangible. Sur la base d’une analyse approfondie des données, l’entreprise a repéré et supprimé les arrêts, les attentes et les modifications chaotiques des plannings de production, ce qui a permis de réduire le lead time de 7,7 à 2,6 jours, de porter le niveau de service à 93 % et d’économiser plus de 100 000 dollars de CAPEX. À l’Association d’entreprises « TAS », une approche analogue a été appliquée à la fonction financière : après avoir numérisé et revu la cartographie des processus fiscaux, l’entreprise a supprimé la double saisie des données. Cela a permis d’optimiser les coûts d’exploitation et a eu un effet direct sur le cash flow — au total 35 millions de hryvnias d’économies en deux ans.

Suivi financier : se préparer à l’avance

Volodymyr Havlytskyi, vice-président du directoire de la banque Pivdennyi, a appelé les entreprises à percevoir le suivi financier comme un diagnostic médical et non comme un système répressif. Selon lui, les banques analysent de plus en plus souvent les opérations avant même qu’elles ne soient effectuées. Si les documents et les explications sont préparés à l’avance, le paiement passe donc sans retard. Parmi les erreurs les plus fréquentes : un libellé de paiement imprécis, des réponses de pure forme aux demandes et le silence. Un libellé de paiement correct permet de lever 30 à 40 % des demandes, et prévenir à l’avance des changements importants, d’une nouvelle activité à un gros contrat, permet à la banque de ne pas les juger anormaux. « La préparation aux procédures bancaires ne commence pas quand la demande arrive, mais quand vous structurez vos transactions », a résumé Volodymyr.

L’évolution du rôle du directeur financier

Les participants aux débats ont formulé de nouvelles attentes à l’égard du directeur financier en temps de guerre. Il s’agit avant tout d’une position de partenaire stratégique et de la « voix du bon sens » : par exemple, une discussion financière de fond a été à l’origine d’une initiative clé chez Agromat cette année. Les entreprises associent les financiers aux décisions à des étapes plus précoces, avant même l’apparition des premiers chiffres et calculs (YASNO), et on conseille aux directeurs financiers eux-mêmes de sortir hardiment du cadre de la seule fonction financière (BAT). En même temps, la nouvelle réalité élargit la responsabilité du dirigeant financier au capital humain : Viktor Piddubnyi (Danone) a proposé de suivre le niveau de stress de l’équipe comme un indicateur de gestion important. De nombreux intervenants ont noté que la préservation de la santé mentale et l’attention portée aux personnes sont devenues la principale différence dans la préparation des entreprises à cet hiver par rapport aux années précédentes.

Repères

Partenaires du XXIVe Ukrainian CFO Forum

• Partenaire de l’innovation numérique — Business Evolution
• Partenaire officiel du financement des importateurs — Done
• Partenaire ERP et transformation numérique — Innoware
• Partenaire du financement de la croissance — Pivdennyi Bank
• Partenaire de l’écosystème informatique piloté par l’IA — SMART business
• Partenaire financier — PUMB
• Partenaire de l’optimisation des processus financiers — EBS
• Partenaire de l’innovation et des transformations numériques — IT Enterprise
• Partenaire sécurité — SHERIFF
• Partenaire White Collar Crime — ARZINGER
• Partenaire stratégique de la gestion du capital — Advance Finance Alliance
• Partenaire stratégique — ODGERS
• Partenaire des solutions numériques pour les entreprises — Vchasno
• Partenaire de la mise en œuvre de systèmes informatiques — ABM Cloud
• Avec la participation de ERP.UA
• Partenaire café — Lavazza
• Partenaire voyage — SILPO VOYAGE
• Partenaire de la CFO Cocktail Party — Hennessy
• Partenaire éducation — ACCA
• Partenaire Kaizen — Kaizen Institute
• Partenaire eau — Morshynska
• Partenaire mondial de paiement — Payoneer
• Partenaire CEO Leadership — CEO Club Ukraine
• Principal partenaire média — Starlight Media
• Partenaire professionnel — CFO Club Ukraine
• Partenaire du réseautage d’affaires — Board
• Partenaire logistique officiel — Bolt
• Partenaire éducation — Institut de psychologie de l’entrepreneuriat
• Partenaire FMCG — ASCANIA FMCG
• Partenaire du secteur informatique — IT Ukraine Association

FAService est le principal organisateur d’événements professionnels en Ukraine. Depuis plus de 20 ans, l’entreprise crée des plateformes professionnelles pour les dirigeants et les propriétaires d’entreprises, favorisant l’échange d’expérience pratique, l’analyse des tendances du marché et l’élaboration de décisions stratégiques communes.

En savoir plus sur l’Ukrainian CFO Forum : https://cfo.ua/cfoforum/

Source : DEV.UA (dev.ua), https://dev.ua/news/u-kyievi-vidbuvsia-xxiv-ukrainian-cfo-forum-1793358804