איך העסקים האוקראיניים מסתגלים ובונים מודלים פיננסיים ל-2027: בקייב התקיים הכנס ה-24 של Ukrainian CFO Forum

ב-22–23 באוקטובר התקיים בקייב ה-Ukrainian CFO Forum ה-24 — אירוע העסקים המוביל למנהלים ברמת C-level, שצוות FAService מארגן זה 24 שנים. במשך יומיים דנו יותר מ-50 דוברים, בשישה מושבים שכללו 22 דיוני פאנל, ראיונות ומקרי בוחן, בגישות לתכנון אסטרטגי ל-2027 בהיעדר נקודות הייחוס הצפויות הרגילות.

הכנס איחד יותר מ-700 מנהלים פיננסיים, בכירים ונציגי עסקים אוקראיניים ובינלאומיים מענפים שונים: מפיננסים, הייטק ואנרגיה ועד חקלאות-תעשייה, קמעונאות, תרופות, תקשורת, בנייה, וכן המגזר הציבורי. במוקד הדיונים עמדו מקרים מעשיים והחלטות ניהוליות קונקרטיות שהוכיחו את יעילותן.

מוטיב העל של הפורום היה ראיית עולם חדשה בניהול עסקי: מציאות המלחמה דורשת קודם כול מהירות וגמישות בקבלת החלטות. וכיום דווקא ה-CFO הוא המנוע המרכזי של החלטות כאלה. התפתחות הפונקציה הפיננסית הפכה את המנהל הפיננסי לארכיטקט של חוסן, המשלב אסטרטגיה, טכנולוגיה והכלכלה האמיתית של החלטות תפעוליות.

למרות כל הסיכונים, העסקים האוקראיניים אינם עוצרים: חברות ממשיכות להשקיע, לבנות מחדש מודלים ולחפש נקודות צמיחה. איך מתכננים את העתיד כשנכסים ותשתיות נמצאים תחת מתקפה, ההון נשאר יקר והנתונים משתנים מדי יום? איך מגינים על הנזילות, היכן מגייסים מימון ואילו נקודות ייחוס מטמיעים במודלים הפיננסיים? לשאלות האלה הקדישו המומחים את מרב תשומת הלב במהלך הדיונים.

Ihor Solovykh, מנכ"ל FAService: «אני מארגן את הפורום הזה שנים רבות, והדבר היקר לי ביותר הוא לראות את האנשים שמקבלים החלטות וממשיכים לפתח את העסקים האוקראיניים. ברור שאין כמעט ודאות, אבל את ההחלטות צריך לקבל כבר היום. לכן התמקדנו בהיערכות ל-2027, דיברנו על אסטרטגיות, יעילות, טכנולוגיות, ובעיקר על כלים שבאמת עובדים».

המיקוד המעשי נשמר לאורך כל מושבי הכנס: מנחים ודוברים שיתפו בניסיון אמיתי של הסתגלות עסקים ובתוצאות מדידות של שינויים.

«היום חשוב לדבר לא רק על סיכונים אלא גם על פתרונות, שכן לא פעם דווקא מסיכונים נולדות ההזדמנויות הטובות ביותר. הדבר הגרוע ביותר שאנו יכולים לעשות עכשיו הוא לא לקבל החלטות», הדגיש Pavlo Prytyko, מנהל מחלקת לקוחות קורפורטיביים בינוניים ב-PUMB ומנחה הדיון «עסקים תחת לחץ».

המסקנות המרכזיות של הפורום

למרות ההבדלים בין הענפים והיקפי העסקים, דיוני הדוברים התכנסו לכמה קביעות משותפות:

1. החלטות חשובות מתוכנית. התכנון עבר סופית ממסמך יחיד למידול מתמשך של חלופות. עצם מהירות קבלת ההחלטות הפכה ליתרון התחרותי המרכזי של עסק.
2. עסק צריך לשאוף לצמיחה גם עכשיו. כל סיכון תפעולי נשען בסופו של דבר על נזילות. יחד עם זאת, מנהלי החברות הדגישו: הקפאה מלאה של השקעות ועצירת התפתחות מסוכנות יותר מסיכוני המלחמה.
3. לחוסן דרך ביזור. חברות עוברות למבנים קטנים ומפוזרים יותר: מרשת מחסנים מבוזרת ועד האצלת סמכויות «לשטח». שיקום נכסים שאבדו נעשה בצעדים המינימליים ההכרחיים בשל הסיכון להרס חוזר.
4. השקעה בעצמאות אנרגטית היא יותר חישוב מאשר הוצאה כפויה. השקעות בחוסן (ממחוללים ועד פרויקטי אנרגיה עצמאיים) מוערכות באמצעות מידול תרחישים ותקופות החזר ברורות.
5. המשאב המרכזי וערובת החוסן הם אנשים. כפי שציינו משתתפי הדיונים, תהליכים שתוכננו לתקופות יציבות לא עמדו במבחן, ואילו הצוותים עמדו. לכן עסקים משקיעים בביטחון ובבריאות הנפש של העובדים — מהקמת מקלטים אוטונומיים וצורות גמישות של עבודה מרחוק ועד תוכניות שיטתיות לתמיכה בוותיקים.

יחד עם זאת, הדוברים היו תמימי דעים: אין מערכת אוניברסלית אחת לכולם, וכל חברה נאלצת לחפש את האיזון שלה בין החלטות השקעה להחלטות תפעוליות.

מודל פיננסי 2027: צמיחה אפסית וגמישות

סגן הנגיד הראשון של הבנק הלאומי של אוקראינה (NBU) Serhii Nikolaichuk מסר כי התחזית המקרו-כלכלית החדשה של הרגולטור, שמוכנת לפרסום, תהיה גרועה מזו של יולי: במקום 1.7% הצפויים השנה ו-3% ב-2027, צמיחת המשק תהיה קרובה לאפס. לדבריו, האינפלציה האיצה ל-10% בשל התייקרות נשאי האנרגיה והתקיפות על מתקני ייצור ואנרגיה ועל מחסנים, ולכן הריבית המרכזית הועלתה ל-16%. עצתו לעסקים: להחזיק תרחיש בסיס, אך להיות מוכנים לשנות במהירות תוכניות ועדיפויות.

Andrii Dligach, מייסד Advanter Group, מעריך את הצמיחה ב-2027 ב-0.5%. לפי נתוני Advanter, ההפסדים השוטפים של העסקים מגיעים ל-7.7 מיליארד דולר, והמלחמה נמשכת ב-69.5% מתחזיות החברות ל-2027. הוא הדגיש את המחסור במשאבים פיננסיים ואת הצורך באשראי ארוך טווח מוזל ובביטוח סיכוני מלחמה. בתגובה הציג ה-NBU נתונים: האשראי לעסקים במטבע המקומי צומח ביותר מ-30% בשנה, חלקם של הלוואות בעייתיות הוא 11.5% (הנמוך ביותר מאז 2014), והחוב בתוכנית «5-7-9%» עבר את 200 מיליארד גריבנה. הרגולטור גם התיר לבנקים להביא בחשבון כבטוחה זכויות קניין על הכנסות עתידיות.

תכנון כתהליך קבלת החלטות

המומחים הסכימו כי תוכנית פיננסית מודרנית קיימת לא כדי לציית לה בקפדנות, אלא כדי להבין תרחישי פעולה אפשריים. יחד עם זאת, כל חברה בונה אופק משלה של נקודות ייחוס. למשל, ב-British American Tobacco Ukraine זנחו לחלוטין את התכנון השנתי לטובת מחזורים דו-שבועיים וחודשיים עם דגש על נזילות וזמינות סחורה. הכנת תרחישים חלופיים הוכיחה את יעילותה בפועל: לאחר תקיפת טילים על המפעל עברה BAT תוך חודש מייצור ליבוא הודות לתוכנית שהוכנה מראש (חוזים חתומים, מלאים מובטחים במפעלים חלופיים וכו׳). ב-Danone משתמשים ב-rolling forecast חודשי ל-18 חודשים וקוראים למהירות התגובה היתרון המרכזי. FOXTROT שומרת חזון תלת-שנתי, אך בוחנת מחדש את המודלים כשהמכירות סוטות ביותר מ-10%, וב-Metinvest Group קובעים תרחיש בסיס אחד עם רזרבות, שבו הטריגר לבנייה מחדש הוא שינויים חיצוניים קריטיים, כמו סגירת נמלים. למרות ההבדלים בגישות, המנהיגים הפיננסיים תמימי דעים בעיקר: לקבל החלטה בזמן כשיש 80% מהמידע יעיל הרבה יותר מאשר לאחר בהמתנה לתמונה המלאה.

הון והשקעות: החזר מול סיכונים

גישות להשקעה בתנאי מלחמה דורשות תיעדוף קפדני ופרואקטיביות בעבודה עם נזילות. כך, קבוצת VITAGRO מחלקת פרויקטים לפי תקופות החזר (תפעוליים — שנתיים עד שלוש, חדשים — מחמש שנים), משקיעה בעיבוד (מה שכבר הוריד את חלקה של הצמחייה בהכנסות מ-80% ל-50%) ובעצמאות אנרגטית יעילה — מהקמת תחום דלק עצמאי ועד הייצוא הראשון של ביו-מתאן באוקראינה. BGS Rail הציגה מקרה של ארגון מחדש מוקדם: לאחר שזיהתה סיכון לפער מזומנים בשנה הבאה, יזמה החברה מראש דיאלוג עם הנושים והציגה חישובים ברורים ותוכנית. «מקדונלד׳ס» באוקראינה, למרות הסיכונים, פתחה 43 מוסדות חדשים בארבע השנים האחרונות. דוגמת החברה הוכיחה: ייצור עצמי יקר פי שלושה מהרשת, אך השבתת מתקנים תוך שמירה על שכר ושכירות עולה הרבה יותר. YASNO מעריכה את ההחזר של פרויקטי חוסן אנרגטי ב-2.5–3.5 שנים וקוראת לחשב אותם כהחלטות עסקיות מלאות. רשת «Dobrobut» הכפילה בחמש שנים את ההכנסות ואת שווי השוק מבלי לעצור יום אחד את מימון האסטרטגיה. את מהות הגישה הזאת להון תיאר יפה מנכ"ל «Agromat» Stepan Slynchuk, שהדגיש כי ויתור מלא על השקעות ועצירת התפתחות יוצרים היום לחברה סיכונים גדולים בהרבה מההחלטות ההשקעתיות עצמן.

אנטי-שבריריות של עסקים: משיקום ועד מציאות הביטוח

כפי שהדגישה מנחת הדיון Iryna Levkivska, Group CFO של Rozetka-EVO, אנטי-שבריריות של עסק בזמן מלחמה נקבעת על ידי היכולת לעבוד עם אתגרים לא שגרתיים, הדורשים ממנהיגים פיננסיים רעיונות חדשים ופתרונות ייחודיים. התשובה לאתגרים ולמכות שנספגו הייתה כללים חדשים של חוסן תפעולי, שהחברות שיתפו בהם:

• מינימליזם בשיקום וביזור. «Nova Poshta» מעריכה כל אובדן כפרויקט השקעה נפרד ומשקמת מתקנים רק באופן נקודתי, בהיקף המינימלי ההכרחי. למרות זאת, ב-9 החודשים של השנה פתחה החברה יותר מ-6.5 אלף לוקרים ו-2.2 אלף סניפים, מסרה 371 מיליון משלוחים ושילמה 25% יותר מסים מאשר אשתקד. גם VARUS בחרה בפיצול מחסנים — הדבר מעלה את ההוצאות התפעוליות, אך מפחית משמעותית את סיכוני המלחמה.
• האצת טרנספורמציות. חברת התקשורת Starlight Media מציגה מקרה של התפתחות מואצת כפויה: שינויים אסטרטגיים במודל העסקי שתוכננו ל-7–10 שנים בוצעו תוך 2–3 שנים, מה שאיפשר להגדיל פי שלושה את חלק ההכנסות הדיגיטליות.
• מוגבלות כלי הביטוח. במוקד הדיון נשארת רמת הפיצוי הבלתי מספקת. למשל, ב-Biosphere Corporation נרשם פיצוי בפועל של 10 מיליון גריבנה מול הפסדים של 10 מיליון דולר. הכלים הממלכתיים הקיימים מכסים מבנים וציוד (עד 30 מיליון גריבנה לחברה), אך בינתיים משאירים מחוץ להגנה את מלאי הסחורה.

קודם רזרבות, אחר כך CAPEX: משאב נסתר בתוך העסק

כשחלק ניכר מהשקעות ההון מופנה לשיקום ולחוסן אנרגטי, המשימה המרכזית של המנהל הפיננסי הופכת לחיפוש יעילות פנימית. ניסיון הדוברים הוכיח: לפני שרוכשים ציוד חדש או מרחיבים את מצבת כוח האדם, על העסק למצות עד תום את הפוטנציאל של המשאבים הקיימים. ב-Kansai Helios Ukraine, למשל, הפכו זאת לעיקרון בל יזוז. על בסיס ניתוח נתונים מעמיק זיהתה החברה וביטלה השבתות, המתנות ושינויים כאוטיים בלוחות הייצור, מה שאיפשר לקצר את ה-lead time מ-7.7 ל-2.6 ימים, להעלות את רמת השירות ל-93% ולחסוך יותר מ-100 אלף דולר CAPEX. ב«איגוד החברות TAS» יושמה גישה דומה על הפונקציה הפיננסית: לאחר דיגיטציה ובחינה מחדש של מפת התהליכים הפיסקליים ביטלה החברה הזנת נתונים כפולה. הדבר אפשר לייעל הוצאות תפעוליות והשפיע ישירות על ה-cash flow — חיסכון כולל של 35 מיליון גריבנה בשנתיים.

ניטור פיננסי: להתכונן מראש

Volodymyr Havlytskyi, סגן יו"ר ההנהלה של בנק «Pivdennyi», קרא לעסקים לראות בניטור פיננסי אבחון רפואי ולא מערכת אכיפה. לדבריו, בנקים מנתחים פעולות לעיתים קרובות יותר עוד לפני ביצוען. לכן אם המסמכים וההסברים מוכנים מראש, התשלום עובר ללא עיכובים. בין הטעויות הנפוצות ביותר: ייעוד תשלום לא ברור, תשובות פורמליות לפניות ושתיקה. ייעוד תשלום נכון מאפשר להסיר 30–40% מהפניות, והתראה מוקדמת על שינויים מהותיים, מכיוון עסקי חדש ועד חוזה גדול, מאפשרת לבנק לא לראות בהם חריגה. «ההכנה להליכים בנקאיים מתחילה לא כשהגיעה הפנייה, אלא כשאתם מבנים את העסקאות», סיכם Volodymyr.

התפתחות תפקיד ה-CFO

משתתפי הדיונים ניסחו ציפיות חדשות מהמנהל הפיננסי בתנאי מלחמה. קודם כול מדובר בעמדה של שותף אסטרטגי וב«קול השכל הישר»: למשל, דווקא דיון פיננסי מקצועי היה הבסיס ליוזמה מרכזית ב«Agromat» השנה. עסקים מערבים את הפיננסיים בהחלטות בשלבים מוקדמים יותר, עוד לפני הופעת המספרים והחישובים הראשונים (YASNO), ול-CFO עצמם מייעצים לצאת באומץ מעבר לפונקציה הפיננסית הצרה (BAT). יחד עם זאת, המציאות החדשה מרחיבה את תחום האחריות של המנהיג הפיננסי גם להון האנושי: Viktor Piddubnyi (Danone) הציע לעקוב אחר רמת הלחץ של הצוות כ-KPI ניהולי חשוב. דוברים רבים ציינו ששמירה על בריאות הנפש והמיקוד באנשים הפכו להבדל המרכזי בהיערכות העסקים לחורף הזה לעומת שנים קודמות.

רקע

שותפי ה-XXIV Ukrainian CFO Forum

• שותף לחדשנות דיגיטלית — Business Evolution
• שותף רשמי למימון יבואנים — Done
• שותף ל-ERP וטרנספורמציה דיגיטלית — Innoware
• שותף למימון צמיחה — Pivdennyi Bank
• שותף למערכת אקולוגית של IT מונע בינה מלאכותית — SMART business
• שותף פיננסי — PUMB
• שותף לייעול תהליכים פיננסיים — EBS
• שותף לחדשנות וטרנספורמציות דיגיטליות — IT Enterprise
• שותף ביטחוני — SHERIFF
• שותף White Collar Crime — ARZINGER
• שותף אסטרטגי לניהול הון — Advance Finance Alliance
• שותף אסטרטגי — ODGERS
• שותף לפתרונות דיגיטליים לעסקים — Vchasno
• שותף ליישום מערכות IT — ABM Cloud
• בהשתתפות ERP.UA
• שותף קפה — Lavazza
• שותף נסיעות — SILPO VOYAGE
• שותף CFO Cocktail Party — Hennessy
• שותף חינוכי — ACCA
• שותף קייזן — Kaizen Institute
• שותף מים — Morshynska
• שותף תשלומים גלובלי — Payoneer
• שותף CEO Leadership — CEO Club Ukraine
• שותף המדיה הראשי — Starlight Media
• שותף מקצועי — CFO Club Ukraine
• שותף לנטוורקינג עסקי — Board
• שותף לוגיסטי רשמי — Bolt
• שותף Education — המכון לפסיכולוגיה של יזמות
• שותף FMCG — ASCANIA FMCG
• שותף מענף ההייטק — IT Ukraine Association

FAService היא המארגנת המובילה של אירועי עסקים באוקראינה. מעל 20 שנה החברה יוצרת במות מקצועיות לבכירים ולבעלי עסקים, ותורמת להחלפת ניסיון מעשי, לניתוח מגמות שוק ולגיבוש החלטות אסטרטגיות משותפות.

עוד על Ukrainian CFO Forum: https://cfo.ua/cfoforum/

מקור: DEV.UA (dev.ua), https://dev.ua/news/u-kyievi-vidbuvsia-xxiv-ukrainian-cfo-forum-1793358804